4.1.2 规划和组织
略。
信息系统的规划和组织需要根据组织的发展目标和其他相关因素规划信息系统的战略、组成、建设、运行和运营等。目标是通过实施具备一致性的管理方法，满足业务对信息系统的管理需求。规划和组织的相关内容涵盖信息系统管理所需的所有组件，如：管理流程与组织结构的执行，角色和职责的部署管理，可靠且可重复的活动规范，信息化项目的执行，技能和能力的建设优化，以及服务、基础设施和应用程序的运行管理等。
1. 规划模型
战略是实现目标、意图和目的的一组协调行动。战略往往始于使命，而使命是对组织的宗旨给出的一个清晰并令人信服的陈述。信息系统战略三角突出了业务战略、信息系统和组织机制之间的必要一致性，如图4-2所示。它用于描述信息系统与业务系统必要的协同关系，以及理解信息系统与组织机制间的相互影响。当业务战略、组织机制与信息系统运转良好时，这种多方战略决策的一致性往往很难被组织认知。但是，当发生重大生产事故和灾难时，在规划一项业务时，需要正确调整业务战略、信息系统和组织机制之间的协同实践。
图4-2 信息系统战略三角
成功的组织有一个压倒一切的业务战略，可以推动组织机制和信息系统的有机融合。有关组织机制的结构、招聘实践和其他组成部分的决策，以及有关应用程序、硬件和其他信息系统组件的决策，都是由组织的业务目标、总体战略与战术驱动的。成功的组织会仔细平衡信息系统战略三角，对自己的组织和信息系统战略进行细致规划，以补充其业务战略。
信息系统战略本身可以影响并受到组织业务和组织机制战略变化的影响。为了保持成功运行所需的平衡，信息系统战略的改变必然伴随着组织机制战略的变化，并且必须适应整体业务战略。如果组织在规划其业务战略时利用信息系统来获得战略优势，那么信息系统的领导地位必须通过不断创新来维持。业务、信息和组织机制战略需要不断进行动态调整。
信息系统战略总是涉及业务和组织机制战略造成的影响。信息系统规划时应力图避免有害的意外后果，这意味着在设计信息系统部署时要记住所需考虑的业务和组织策略。例如，信息系统部署并期望员工使用平板电脑提升生产率，但没有对职位描述、流程设计、薪酬计划和业务策略等进行一系列变更，将无法产生预期的生产力改进。信息系统的这类调整只有通过专门设计战略三角的所有三个组成部分才能取得成功。
2. 组织模型
观察历史上曾经发生的重大系统失效灾难，常常发现信息系统战略三角在灾难发生时会出现协同方面的问题。例如：组织机制战略(例如，关于系统运行监测、测试和相应的人事策略、安全策略和实践)不支持信息系统战略(例如，在危机情况下实施监测，管理和中止自动化生产过程的分布式系统网络的运行机制)。而这意味着上述两种策略在规划时都没有充分支持组织的业务战略。而实现三种战略的协同，达成三种战略的一致性代表实现了三角之间的平衡，在一致性基础上，可以向同步与融合方向发展。通过同步，技术不仅可以支撑实现当前的业务战略，还可以预测和塑造未来的业务战略。而融合更进一步，业务战略和信息战略交织在一起，管理团队成员甚至可以互换运作。
1) 业务战略
业务战略阐明了组织寻求的业务目标以及期望如何达成的路径。业务战略是组织传达宣示其目的的方法。管理层根据经济与社会情况、产品与服务对象需求和组织能力构建业务战略计划。经济与社会情况为该类业务构建了竞争环境。产品与服务对象需求是个人及组织想要和需要的可用产品和服务。组织能力包括知识、技能和经验，这些知识、技能和经验为组织提供了一种可以在经济与社会中增加价值的能力。描述业务战略的经典框架是迈克尔·波特(Michael E.Porter,1947一)提出的竞争力优势模型，如图4-3所示。
图4-3 获得竞争力优势的三种战略
当组织的目标是成为市场上成本最低的生产者时，总成本领先战略就会产生。采用该战略的组织通过最大限度地降低成本，从而获得高于平均水平的绩效。所提供的产品或服务必须在质量上与业内其他人提供的产品或服务相当，以便客户对象感知其相对高性价比。通常，一个行业中只存在一个成本引领者。
采用差异性战略时，组织通过差异化，以一种在市场上显得独特的方式，定义其产品或服务。组织确定哪些定性维度对其客户对象最重要，然后找到在其中一个或多个维度增加产品和服务价值的方法。为了使此策略起作用，差异化因素向客户对象收取的价格必须相对于竞争对手收取的价格，是公平的。
采用专注化战略时，专注化允许组织将其范围限制在更狭窄的细分市场，并为该组客户对象量身定制其产品。该策略有两种变体：①专注成本，在其细分市场内寻求成本优势；②专注差异化，寻求细分市场内的产品或服务的差异化。这种策略使组织能够实现区域竞争优势，即使它没有在整个经济与社会中实现竞争优势，也可以通过专注于某些细分市场的方式获得局部的竞争优势。
2) 组织机制战略
组织机制战略包括组织的设计以及为定义、设置、协调和控制其工作流程而做出的选择。组织机制战略本质上需要回答“组织将如何构建以实现其目标并实施其业务战略”这一问题，并围绕这一问题形成有效的规划。理解组织设计的经典框架是哈罗德·莱维特(Harold J. Leavitt, 1922-2007)提出的钻石模型，如图4-4所示。钻石模型将组织计划的关键组成部分标识为其信息与控制、人员、结构和任务，所有组件都是相互关联的。这个简单的框架对于设计新组织和诊断组织问题非常有用。例如，试图改变员工但未能改变其信息与控制方式的组织无法有效运行，因为所有这些组件都会相互影响。
图4-4 莱维特钻石模型
新时代的组织，其组织机制战略的成功执行包括组织、控制和文化的变量的最佳组合。组织变量包括决策权、业务流程、正式报告关系和非正式沟通网络。控制变量包括数据的可得性、规划的性质和质量、业绩计量和评价制度的有效性以及做好工作的激励措施。文化变量构成组织的价值观。这些组织、控制和文化的变量是决策者用来影响组织变革的管理杠杆。
组织管理人员应具备一套框架，用于评估组织设计的各个方面。使用这些框架，管理人员可以审查当前的组织，并评估哪些组件可能缺失以及未来有哪些可用的选项。基于此框架，管理人员应回答如下问题：
- 组织内有哪些重要的结构和报告关系：
- 谁拥有关键决策的决策权；
- 什么是重要的以人为本的网络(社交和信息网络),我们如何利用它们来更好地完成工作；
- 组织内人员的特征、经验和技能水平是什么；
- 关键业务流程是什么：
- 有哪些控制系统(管理和测量系统)到位；
- 组织的文化、价值观和信仰是什么。
3) 信息系统战略
信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划。信息系统支撑组织实施其业务战略。业务战略是关于竞争(服务对象想要什么，竞争做什么),定位(组织想以什么方式竞争)和能力(公司能做什么)的功能。信息系统帮助确定组织的能力。现在使用一个基本的矩阵框架来理解组织必须做出的与信息系统相关的决策，如表4-1所示。
表4-1 信息系统战略矩阵
矩阵框架的目的是为管理者提供一个信息系统组件与策略间关系的观察视图，整体信息系统的四个基础结构组件与其他资源相关事项之间的关系构成了信息系统战略的关键点。基础结构包括：①硬件，如桌面单元和服务器；②软件，如用于开展业务，管理计算机本身以及在系统之间进行通信的程序；③网络，它是硬件组件之间交换信息的物理手段，例如通过专用数字网络实现信息交换；④数据，数据包括存储在系统中的位和字节。在当前的系统中，数据不一定与使用它们的程序一起存储；因此，了解系统中有哪些数据以及它们的存储位置非常重要。